MODULE IV

Royale Gendarmerie à cheval du Canada (RGCC) : 1945 à 1949
Gendarmerie royale du Canada (GRC) : 1949 à 2001

 

Table des matières

Réorganisation de l'après-guerre - 1945 à 1950

La période de l'après-guerre fut marquée par l'amélioration des installations de la GRC et par l'expansion rapide de ses ressources. La Royale Gendarmerie continua de confier le travail administratif à des employés de la fonction publique et conserva les services de la réserve. On recruta à nouveau et on instaura un programme de formation théorique et pratique plus rigoureux. La période fut surtout témoin d'un emploi grandissant de la technologie, en particulier dans le domaine des communications.


Réorganisation des services de l'air et de la marine

À la fin de la guerre, le personnel et l'équipement des services de l'air et de la marine furent rendus à la Royale Gendarmerie. Le Service de la marine fut réorganisé pour inclure quatre anciens dragueurs de mines additionnels, quatre chaloupes à moteur et 13 navires de patrouille pour la défense portuaire. En 1947, avec 195 membres, on créa une division dont les quartiers généraux furent installés à Halifax. Le personnel affecté à la Division maritime fut chargé des opérations de sauvetage et de l'inspection des navires selon la Loi sur la marine marchande du Canada, et de l'application de la Loi sur les douanes et l'accise et des autres lois fédérales.

Le Service de l'air fut réorganisé en 1946, les quartiers généraux étant à Rockcliffe et des détachements étant créés dans chacune des quatre provinces de l'Ouest. En 1950, le Service comptait sept avions et 20 membres du personnel. Le Service de l'air était responsable d'une grande diversité de tâches, comme : transporter les officiers, les experts du laboratoire, les chiens de police, les témoins, les prisonniers et les preuves; effectuer des patrouilles dans le but d'appliquer la Loi sur les douanes et l'accise; aider en cas de recherche lors d'opérations de sauvetage; transporter les marchandises aux détachements du Nord; aider en cas de situation de crise civile comme des inondations et des feux de forêt.

 
 
En 1946, on créa le Service de l'air en achetant deux Beechcraft et un Grumman Goose amphibie.

 

Expansion des opérations de la Section du renseignement

En 1945, peu de temps après la fin de la guerre, la désertion d'un chiffreur de l'ambassade russe à Ottawa, Igor Gouzenko, permit de faire la lumière sur l'existence complexe d'un réseau d'espionnage opérant au Canada. Pendant la guerre, la RGCC avait averti le gouvernement que l'Union soviétique n'avait pas abandonné son but de dominer le monde au moyen de l'espionnage, et par d'autres moyens également, et que certaines personnes au sein du gouvernement canadien en faisaient partie. Les révélations de Gouzenko inaugurèrent l'ère moderne qui ouvrit la voie aux opérations de la Section du renseignement au Canada. Après une longue enquête de la Royale Gendarmerie, la Commission royale recommanda l'expansion de ses fonctions reliées à la sécurité. C'est pourquoi, le nombre de personnes qui travaillaient pour la Section du renseignement augmenta rapidement. Cette section, qui faisait partie de la sous-direction des enquêtes criminelles, devint en 1946 une sous-direction spéciale, séparée et indépendante de la Royale Gendarmerie. Après la Seconde Guerre mondiale, il y eut aussi une expansion constante des activités reliées aux enquêtes et à la prévention, à la fois en ce qui concerne des organismes de renseignements étrangers au Canada et des formes de « subversion » au pays.

Changements dans le Nord

La croissance démographique dans le Nord après la guerre, due en partie à la reprise des mines d'or, occasionna en même temps une augmentation du nombre de crimes et de trafiquants le long de la route de l'Alaska; autrement dit, il fallait davantage de patrouilles. Les infractions à la Loi sur les Indiens, surtout reliées à des questions d'alcool, augmentèrent aussi. De plus, la RGCC fut responsable de l'enregistrement des familles inuites admissibles à des indemnités selon la Loi sur les allocations familiales de 1944, une tâche rendue difficile par le fait que la date de naissance des enfants n'était pas enregistrée.

Les services de la RGCC dans le Nord furent radicalement transformés par l'arrivée des moyens modernes de communication et de transport. En 1946, une des stations radiophoniques les plus septentrionales d'Amérique du Nord fut installée à Dundas Harbour, sur l'île Devon. En 1950, la goélette St. Roch partit pour effectuer des patrouilles d'Esquimalt à Halifax, en passant par le canal de Panama, étant ainsi le premier bateau qui fit le tour de l'Amérique du Nord. La même année, Henry Larsen établit un record en parcourant 17 328 milles par avion, par bateau et par auto pour inspecter les détachements de l'Arctique.

 
La Loi sur les allocations familiales de 1944 ajoute une tâche nouvelle aux rôles divers du gendarme, presque le seul représentant du gouvernement canadien dans l'Arctique et faisant office de maître de poste, d'agent des douanes, d'agent des statistiques démographiques, etc

 

Jeunesse et police

En 1945, la RGCC créa un programme de relations communautaires appelé « Jeunesse et police » dont le but était de réduire le nombre de délinquants juvéniles et de promouvoir de bonnes relations entre la police et la jeunesse. Les membres de la Royale Gendarmerie participèrent volontairement à ce programme qui comprenait des ateliers dans les écoles et dans les églises, ainsi qu'une participation à des sports et à des activités communautaires. Le programme connut un si grand succès qu'il attira l'attention de plusieurs groupes aux États-Unis, en Australie et en Nouvelle Zélande.


Le Carrousel

La première parade du Carrousel eut lieu à Regina, sur le site de la Division Dépôt, en 1887. Les représentations publiques régulières commencèrent en 1904. À ce moment-là, le commissaire Perry en comprit la valeur comme outil de promotion pour les bonnes relations publiques. Le spectacle équestre basé sur les exercices de cavalerie traditionnels, généralement accompagné de musique, devint rapidement une attraction populaire en Amérique du Nord. Au cours des années 1920 et 1930, il y eut deux Carrousels, un à Regina et un à Ottawa. Les activités du Carrousel furent interrompues lorsque la guerre éclata en 1939, mais elles reprirent en 1948. C'est alors que le commissaire Wood vit son rêve se réaliser : un Carrousel avec des chevaux entièrement noirs et des cavaliers en tuniques rouges.

 
Le carrouel de la G.R.C.

 

Gendarmerie royale du Canada (GRC) : 1949 à aujourd'hui

Expansion dans les années 1950

L'accroissement démographique considérable des années 1950, dû à l'augmentation du taux de natalité et à l'arrivée d'un million et demi d'immigrants en provenance d'une Europe ravagée, entraînèrent l'expansion des services de la GRC. Il y eut davantage de vols avec violence, de trafic de stupéfiants et de chèques falsifiés. Dans le but de diminuer le crime, on publia en français et en anglais une brochure intitulée Crime dans votre communauté, dans laquelle on demandait aux gens d'affaires et aux propriétaires de tout le Canada de participer activement à la prévention du crime. Une deuxième brochure intitulée Attention aux faux chèques suivit peu après. En 1953, on créa une équipe d'enquête pour améliorer l'efficacité des divisions et des détachements, et on fit une analyse de la charge de travail et des responsabilités de tous les membres de la Gendarmerie royale. On prouva ainsi au-delà de tout doute que les effectifs de la GRC n'étaient pas suffisants et que bien des membres accomplissaient des tâches de grades supérieurs. En 1954, les effectifs de la Gendarmerie royale étaient portés à 4 420 hommes. De plus, en 1960, le gouvernement autorisa une main-d'oeuvre additionnelle pour un total de 7 558 employés. On venait d'inclure la nouvelle catégorie des « membres civils », c.-à-d. les membres qui effectuent des fonctions spécialisées, mais qui ne sont pas des agents de la paix.

L'hébergement fut aussi amélioré par l'acquisition et la rénovation d'un grand séminaire qui se trouvait aux abords d'Ottawa pour la Direction générale et par la conception d'édifices standardisés pour les détachements de tout le pays. La Division des quartiers généraux fut restructurée en 1960 pour compter six directions : Opérations et Enquête criminelle, Service de sécurité et de renseignements, Administration et Organisation, Service de la marine, Télécommunications, et Services et Approvisionnement. Les quartiers généraux du Service de la marine furent transférés de Halifax à Ottawa afin d'avoir un contrôle plus centralisé des bateaux, à la fois sur les côtes Est et Ouest, ainsi que sur les eaux intérieures.

Il y eut d'autres développements notables dans les années 1950. On améliora les communications en utilisant davantage de véhicules équipés de radios, et en installant une radio émetteur-récepteur sur les bateaux chargés d'effectuer les patrouilles sur les Grands Lacs. Le système prit encore de l'importance lorsqu'on installa des radiotéléphones dans un certain nombre de détachements du Grand Nord. En 1958, on ajouta au réseau de communications de la GRC un système Télex qui offrit un service rapide et efficace d'un océan à l'autre. À l'époque, les laboratoires de criminologie introduisirent de nouvelles techniques et, en 1958, on ouvrit un nouveau laboratoire à Sackville, au Nouveau-Brunswick. La Sous-direction de l'identification créa une Section des chèques falsifiés et commença d'utiliser le système Soundex pour accélérer la recherche des fiches. Les Groupes des cinémomètres radars et des éthylomètres améliorèrent leurs méthodes pour collecter des preuves dans les cas d'excès de vitesse et de conduite avec facultés affaiblies. De plus, l'accent fut mis plus que jamais sur la formation des recrues et des membres.


Agrandissement de la Division spéciale

Au début des années 1950, la GRC commença à recruter des membres civils pour une Division spéciale en tant que rédacteurs analystes. Leur rôle premier était d'analyser les renseignements fournis par les gens sur le terrain et de rédiger des rapports de renseignements pour les ministères du gouvernement. En 1956, la Division spéciale devint une direction connue sous le nom de Service de sécurité et de renseignements, ou Direction « I ».

 

 

Activités internationales

Pendant les années 1950, le travail de la GRC à l'échelle internationale devint toujours plus conséquent. On envoya les membres de la Gendarmerie royale en Europe pour interroger les personnes ayant fait une demande d'immigration au Canada afin d'exclure celles qu'on ne souhaitait pas accueillir à cause d'activités criminelles ou politiques. En 1951, on ouvrit un bureau de contrôle des visas à Londres, en Angleterre, et en 1959, on en ouvrit un deuxième à Cologne. De plus, grâce à la collaboration d'un agent et de plusieurs membres du personnel à Washington, D. C., la GRC maintint une liaison avec le U.S. Bureau of Investigation, le Narcotics Bureau, les Customs and Immigration Departments, et le Service secret.

Démission du commissaire Nicholson

En 1959, pendant la grève des travailleurs du bois à Terre-Neuve, le commissaire L. H. Nicholson démissionna en guise de protestation contre le refus du gouvernement fédéral de permettre à 50 membres de la GRC d'autres provinces de venir renforcer les effectifs locaux. Étant donné que la GRC n'est pas une organisation autonome, il fallait l'approbation fédérale pour obtenir les renforts, ce qui fut refusé en raison des perturbations que cela aurait causé dans d'autres services. Nicholson n'était pas d'accord, et il considéra la décision du gouvernement comme un manque de confiance qui empêchait la Gendarmerie royale de remplir son contrat avec la province.

Campagne contre le crime organisé en 1960

Pendant la période d'après-guerre, les efforts faits par la GRC pour combattre le crime organisé furent couronnés de succès. Entre 1941 et 1951, la Gendarmerie royale réussit à intenter des poursuites pour complot contre des distilleries illicites de la région de Winnipeg, une association de malfaiteurs transportant des stupéfiants de l'Ontario jusqu'à la côte Ouest, et un groupe de Toronto distribuant des billets de dix dollars canadiens falsifiés à Buffalo. Cependant, en 1960, le commissaire Harvison lança un avertissement, expliquant que le crime organisé se répandait dans tout le pays, que le Canada était devenu une « cible toujours plus attractive » pour les associations du crime organisé. Les principales activités criminelles étaient le trafic de stupéfiants, la fraude, la contrefaçon, le blanchiment d'argent, la contrebande et le jeu illégal. La campagne de la GRC contre le crime organisé commença en 1961 avec la création de sept Groupes des renseignements criminels, de Montréal à Vancouver. Leur but était de savoir qui faisait partie des groupes criminels et quelles étaient leurs méthodes caractéristiques de fonctionnement.

Le trafic des drogues posa des problèmes particuliers à la GRC. Peu de personnes impliquées se plaignaient à la police et encore moins de gens étaient prêts à fournir des renseignements. La meilleure façon d'enquêter pour les membres de la Gendarmerie royale était d'agir comme agents d'infiltration. En 1962, un gendarme de la GRC joua le rôle d'un héroïnomane, ce qui permit la condamnation de 20 trafiquants. L'année suivante, la Gendarmerie royale arrêta un groupe de trafiquants d'héroïne à Guelph, en Ontario, groupe qui fournissait de la drogue aux régions de Toronto et de Hamilton. Néanmoins, le nombre de toxicomanes augmentait et de nouveaux fournisseurs arrivaient sur le marché pour encaisser des profits considérables. La GRC n'avait simplement pas les ressources suffisantes pour tous les arrêter.

Vers le milieu des années 1960, la consommation, que faisaient surtout les jeunes, de marihuana, une drogue dite « douce », fut un problème de plus pour la police. Comme le stupéfiant était mentionné dans la Loi sur les stupéfiants, les agents devaient appliquer la loi et arrêter les consommateurs. Par conséquent, la police était blâmée par la presse et le public lorsque de nombreux jeunes se retrouvaient avec des casiers judiciaires pour ce type de condamnations. Le LSD était aussi de plus en plus utilisé, mais cette drogue n'étant pas couverte par la Loi; même si elle pouvait arrêter les vendeurs, la GRC ne pouvait que signaler les usagers à la Direction des aliments et des drogues. La consommation de drogues douces devient si courante, que des escouades antidrogue spéciales furent créées dans les petites et les grandes villes du Canada, et ce, au détriment d'autres tâches.

La Commission sur l'enquête Dorion

En 1964, un scandale éclata impliquant des politiciens éminents et la GRC fut sévèrement critiquée à cause de l'événement. Les autorités américaines avaient accusé un résident du Québec, Lucien Rivard, d'importation de stupéfiants et avaient demandé son extradition. L'individu fut arrêté par la GRC et détenu dans une prison de Montréal. Raymond Denis, chef de cabinet du ministre de la Citoyenneté, offrit un pot-de-vin de 20 000 $ à l'avocat montréalais Pierre Lamontagne afin d'obtenir une liberté sous caution. Une somme additionnelle de 60 000 $ devait être déposée dans les coffres du parti Libéral. Lamontagne refusa le pot-de-vin, mais ne rapporta le fait à la GRC que près de quatre semaines plus tard. La Gendarmerie commença immédiatement une enquête, mais ne réussit pas à trouver les preuves nécessaires pour appuyer l'accusation de Lamontagne. Le dossier fut clos jusqu'à ce que la question soit soulevée à la Chambre des communes et que le gouvernement dans l'embarras nommât une Commission royale d'enquête dirigée par Frédéric Dorion, juge en chef de la Cour suprême du Québec.

Le Rapport Dorion, paru en juin 1965, conclut que la preuve d'infraction criminelle était suffisante et on reprocha à la Gendarmerie royale d'avoir mal mené son enquête et d'y avoir mis fin prématurément. Par conséquent, la GRC décida que, dorénavant, toutes les causes où un lien était établi entre des politiciens et un crime allaient faire l'objet d'une enquête au même titre que toutes les autres causes. Le commissaire McClellan avisa le gouvernement qu'il fallait une action coordonnée de la police afin de prévenir l'établissement du crime organisé au Canada et expliqua que, comme le montrait l'expérience susmentionnée, la corruption des politiciens était une exigence fondamentale pour que ce type de crime réussisse.


Combat contre le crime organisé

En 1966, le gouvernement organisa une conférence fédérale-provinciale afin de déterminer les mesures à prendre sur le plan national pour combattre le crime organisé. Les délégués de la Conférence proposèrent que les corps de police ayant des problèmes avec le crime organisé établissent leurs propres groupes de renseignements criminels et que chaque province crée un service d'archives dans lequel on entre, on analyse, et on diffuse l'information recueillie par les différents corps de police. Plus tard, au cours de la même année, une deuxième Conférence fédérale-provinciale fut organisée ayant pour thème les crimes financiers, plus spécialement la fraude relative aux valeurs mobilières. Un autre système d'archives fut alors créé contenant des renseignements disponibles à tous les corps de police et à toutes les commissions en valeurs mobilières; on mit sur pied des escouades contre la fraude dans toutes les villes importantes pour coordonner les enquêtes sur les crimes relatifs aux valeurs partout au Canada et ailleurs si nécessaire. En 1967, un récepteur de phototélégraphie capable de rendre les couleurs fut ajouté au réseau de télécommunications de la GRC, qui avait déjà alors le plus vaste réseau de ce genre dans le monde. Le nouveau service fut capable de transmettre des documents et des empreintes digitales sur une distance de 4 000 milles. Au cours de la même année, on ouvrit le bureau national des véhicules volés à la Direction générale, à Ottawa. Plus tard, on établit des liens avec le National Crime Centre de Washington, D. C. Ainsi, à la fin de la décennie, les organismes chargés du maintien de l'ordre avaient mis leurs efforts en commun pour toucher tous les aspects du crime organisé.

Changements au sein de la Gendarmerie royale dans les années 1960

En 1966, la formation des recrues changea considérablement lorsque l'équitation ne fit plus partie du programme. La formation fut modifiée une fois encore en 1967 et 1968, lorsqu'il fut décidé que les recrues passeraient seulement six mois à Regina et suivraient également une formation pratique de six mois en milieu de travail dans des détachements choisis dans différentes provinces. De plus, on offrit une formation courte aux Autochtones pour qu'ils puissent remplir les fonctions d'agents de police sous la supervision de la GRC une première étape à l'endroit des bandes autochtones en vue du partage du maintien de l'ordre dans leurs propres communautés. En 1967, le gouvernement augmenta les salaires des gendarmes à un niveau raisonnable (déterminé en fonction des salaires moyens d'un certain nombre de corps de police d'avant-garde) et, deux ans plus tard, il ajouta une revue bisannuelle assurant des augmentations régulières, ce qui représente une approche bien différente de celle des premières années.


La Commission royale sur la sécurité

Dans les années 60, la complexité des activités du Canada dans le domaine du renseignement sur la sécurité augmentait de façon constante. En plus de l'espionnage, la Direction « I » faisait face à des défis entièrement différents et sans précédent. Un des principaux nouveaux problèmes était la nécessité d'enquêter sur les organismes terroristes du pays. Au Québec, les membres du Front de libération du Québec (FLQ) eurent recours à l'assassinat, à l'enlèvement, aux bombes et à d'autres actes de terrorisme en essayant d'atteindre leur but politique. Il y eut d'autres événements comme le débat sur le déploiement des armes nucléaires en sol canadien, l'escalade de l'engagement des États-Unis dans la guerre du Vietnam, l'arrivée d'un mouvement pour la paix plutôt agressif qui pouvait devenir violent pour des raisons politiques, des activités influencées par l'étranger, et des formes de subversion. Il fallait absolument savoir quelles étaient les menaces potentielles pour la sécurité du Canada, mais pour préserver entièrement le mode de vie démocratique des Canadiens, il fallait aussi protéger scrupuleusement le droit d'exercer la dissidence politique légitime.

Les tâches susmentionnées étaient rendues encore plus complexes par le conflit qu'il y avait entre les priorités et les responsabilités de mener des enquêtes en matière de renseignements sur la sécurité, et le travail même de la police. De surcroît, il y avait relativement peu de changement dans les arrangements gouvernementaux pour diriger ou en examiner ce type d'activité. Le gouvernement n'intervint nullement en approuvant ou en réexaminant les activités concernant les renseignements sur la sécurité. En 1966, une Commission royale fut créée pour enquêter sur les méthodes utilisées en sécurité et le rôle de la GRC. La Commission reconnut qu'on ne parviendrait pas à équilibrer adéquatement le besoin d'avoir des renseignements précis et efficaces sur la sécurité et le besoin de respecter les droits et les libertés démocratiques tant et aussi longtemps que la responsabilité en matière de renseignements sur la sécurité faisait partie des fonctions de la GRC. Dans son rapport, la Commission recommanda le remplacement du Service de sécurité et de renseignements par un organisme civil de sécurité, séparé de la GRC. Toutefois, le gouvernement n'accepta pas la recommandation de la Commission et annonça que le service de sécurité du Canada relèverait encore du Commissaire de la GRC, mais qu'il aurait une structure toujours plus séparée et que son travail serait d'une nature plus civile.

Le Programme de gendarmes auxiliaires

Le Programme de gendarmes auxiliaires fut adopté par la GRC en 1963. Il ne s'applique que dans les provinces et les territoires ayant des contrats avec la Gendarmerie royale pour les services de police. Environ 2 400 membres auxiliaires participent actuellement au programme. Les gendarmes auxiliaires sont des bénévoles non payés qui sont autorisés à accompagner des membres réguliers en patrouille et à effectuer certaines fonctions d'agents de police tout en étant supervisés. Ces fonctions incluent : l'administration, les événements spéciaux, les vérifications de propriétés, la circulation et le contrôle des foules, et les recherches de personnes disparues. De plus, les gendarmes auxiliaires peuvent être autorisés à conduire des véhicules de police et à porter des armes à feu.


Changements depuis les années 1970

Les années 1970 ont été témoin de l'expansion des fonctions et des responsabilités de la GRC dans des domaines aussi importants que le crime organisé, la lutte anti-drogue, la délinquance économique, la sécurité des personnes de marque et la police des aéroports.


Le crime organisé

Dans la campagne constante de la GRC contre le crime organisé, deux initiatives stratégiques clés furent mises sur pied. Le Programme mixte des produits de la criminalité (PMPC) fut créé en 1989 et son mandat est de saisir des biens illicites ou non déclarés acquis au moyen d'activités criminelles. En 1994, on créa l'Initiative de lutte anticontrebande (ILAC) pour mieux enquêter sur les groupes de contrebande du crime organisé. Au cours des dernières années, étant donné que les circonstances politico-économiques ont entraîné une augmentation du nombre de personnes cherchant refuge au Canada, les groupes du crime organisé qui avaient des activités criminelles plutôt traditionnelles se sont mis à faire entrer des illégaux à des fins rentables. Le personnel du Programme d'exécution de la loi en matière d'immigration et de passeport (I et P) participe également à la lutte anticontrebande des immigrants.


La sécurité dans les aéroports

Au cours de son histoire, la GRC a fourni des services de police et des services relatifs à la sécurité dans des aéroports désignés à travers le Canada. Toutefois, ce service fut discontinué en 1997. Par conséquent, la Gendarmerie royale put renforcer son rôle d'organisation fédérale responsable du maintien de l'ordre dans les aéroports internationaux du Canada et dans des domaines comme la sécurité nationale, la lutte antidrogue, les douanes et l'immigration.

La Commission McDonald : Commission d'enquête concernant certaines activités de la GRC

Dans les années 1970, lorsque le premier directeur général civil du Service de sécurité de la GRC fut nommé, le lien institutionnel entre le Service et l'organisation de la GRC devint plus flexible. Cependant, les problèmes existaient encore étant donné la nature du travail du personnel affecté aux activités du renseignement de sécurité et celle différente du travail des policiers. En 1976, le Service de sécurité reçut le statut de Division nationale au sein de la GRC. C'est pourquoi davantage de responsabilités administratives furent déléguées au directeur général, et les groupes sur le terrain relevèrent du Service de sécurité de la Direction nationale à Ottawa, plutôt que des commandants divisionnaires de la GRC.

En 1977, la Commission McDonald fut créée pour répondre à de nombreuses allégations selon lesquelles des membres de la GRC, et plus particulièrement des membres du Service de sécurité auraient été impliqués dans des activités illicites ou non conformes à leurs fonctions. Les membres de la Commission enquêtèrent sur les activités des deux branches de la GRC, le Service divisionnaire des enquêtes criminelles et le Service de sécurité, en ce qui a trait aux pratiques et aux activités « non autorisées ou non prévues par la loi ». Au cours de leur enquête, les membres de la Commission examinèrent un nombre d'incidents qui, selon eux, constituaient une conduite non conforme et représentaient ce qu'ils ont décrit comme des « méfaits institutionnalisés ». On découvrit que la GRC avait infiltré bien des organisations de défense de l'intérêt public non violentes ayant des intérêts spécifiques, y compris des partis politiques, et avait compilé dans des dossiers des renseignements pertinents à la sécurité sur des dizaines de milliers de citoyens canadiens. Qui plus est, la GRC s'était engagée dans de « coups tordus » en vue de discréditer diverses organisations légales. Dans son rapport publié en 1981, la Commission recommanda que le gouvernement du Canada établisse un organisme de sécurité civil bien séparé de la GRC, et que cet organisme soit créé conformément à une loi du Parlement qui définirait son mandat, ses fonctions fondamentales, ses pouvoirs, les conditions en vertu desquelles ces pouvoirs pouvaient être exercés et sa structure organisationnelle. De plus, les objets d'enquêtes de cet organisme devaient être strictement définis et limités. Tout en affirmant que le Canada devait avoir un service efficace de renseignement sur la sécurité afin de pouvoir se protéger, les membres de la Commission ne firent aucun compromis et insistèrent sur le fait que la primauté du droit devait être observée dans toutes les opérations relatives à la sécurité.

À la suite des résultats obtenus et selon les recommandations de la Commission McDonald, le Service canadien du renseignement de sécurité (SCRS) fut créé en 1984 par une loi du Parlement, et le Service de sécurité de la GRC fut officiellement dissous.

Avancement de la technologie

Au cours de la même période, la GRC connut un certain nombre d'innovations dans le domaine de la gestion et de la technologie de l'information. La Direction de l'informatique fut créée au début des années 1970 dans le but de fournir à la GRC, ainsi qu'à d'autres corps de police, des services automatisés de données et de tenue de dossiers. En collaboration avec la Direction de l'informatique, le Service canadien de renseignements criminels (SCRC) fournit les installations nécessaires au partage des renseignements criminels entre tous les organismes canadiens du maintien de l'ordre. Un élément clé du SCRC est le Système automatisé de renseignements sur la criminalité (SARC), une banque de données centrale mise à jour régulièrement sur les renseignements ayant trait aux activités des groupes du crime organisé. En 1971, la Sous-direction de l'identification mit sur pied un système de dossiers vidéo pour le classement et la récupération des empreintes digitales, un des premiers au monde. Les empreintes étaient enregistrées sur une bande magnétique et pouvaient être fournies en moins d'une minute. En 1972, on créa le Centre d'information de la police canadienne (CIPC) qui est un système informatisé des renseignements de la police pour fournir immédiatement aux corps de police du Canada des renseignements sur les crimes et les criminels. Il fut dit de ce système qu'il s'agissait de l'innovation la plus importante pour combattre le crime depuis l'introduction des empreintes digitales. En 1994, on créa le Système d'analyse des liens entre les crimes de violence (SALCV), un système informatisé conçu pour identifier et dépister les auteurs de crimes violents en série, ainsi que les criminels. En octobre 1999, il y avait approximativement 66 000 cas enregistrés dans le système, et plus de 5 055 liens ont été établis jusqu'à présent.


Les services de la marine et de l'air

En 1970, la Division maritime fut dissoute et diverses divisions assumèrent à l'échelle régionale la responsabilité opérationnelle des services maritimes. La GRC utilise actuellement cinq bâtiments de patrouille, un sur la côte Est et quatre sur la côte Ouest. La GRC fournit ainsi le transport et le service régulier de patrouille dans les régions situées le long des côtes qui sont inaccessibles par terre. En plus des bâtiments de patrouille, le service de la navigation intérieure de la Gendarmerie royale dispose de 377 plus petits bateaux à divers endroits du Canada. Les bateaux du Transport par voies navigables intérieures sont utilisés pour des enquêtes générales et pour faire respecter la Loi sur la marine marchande du Canada, le Règlement sur les petits bâtiments, la Loi sur la Convention concernant les oiseaux migrateurs, et d'autres lois fédérales et provinciales.

Le Service de l'air fournit aide et soutien au personnel opérationnel dans tout le Canada. Le travail des membres de ce service inclut les patrouilles dans le Nord, et les patrouilles régionales, le transport du personnel, des prisonniers et de l'approvisionnement, ainsi que les recherches. Les 79 pilotes affectés au Service de l'air parcourent plus de 3 600 000 milles par an

 
Le premier hélicoptère de la GRC, acquis en 1972, est utilisé à partir de Terre-Neuve.

 

Les Services cynophiles

Les fonctions des Services cynophiles inclurent dès lors : la protection des PDM; le contrôle des foules, la participation au travail de groupes tactiques, les prises d'otages, les recherches, les recherches en cas d'avalanche et le sauvetage, et les relations entre la police et les communautés.
Les changements au sein de la GRC

Le manque de main-d'oeuvre suffisante et la pression que le personnel de la Gendarmerie royale éprouvait à cause des responsabilités toujours plus nombreuses et des longues heures de travail étaient depuis longtemps un problème. Contrairement à d'autres corps de police, la GRC n'avait pas d'association qui lui permettait de faire pression sur le gouvernement et aucun moyen d'arbitrage. Bien que les salaires aient été augmentés à un niveau acceptable en 1967, un système de compensation pour le temps supplémentaire ne fut mis en place qu'en 1972, et ce n'est pas avant 1974-1975 que la semaine de 40 heures fut établie. Toutefois, bien que la semaine de travail plus courte fût à l'avantage des employés de bureau, elle n'apporta aucun soulagement aux membres qui prenaient part à des enquêtes ou à des chasses à l'homme. Ils continuaient, comme toujours, de travailler aussi longtemps que nécessaire.

L'admission des femmes

Un des changements les plus importants de l'histoire de la GRC s'est produit en 1974 lorsque, un siècle après sa création, les femmes furent admises comme membres réguliers en uniforme.

Nouvel uniforme


En 1990, par le biais des règlements de la GRC, la tenue de revue actuelle fut normalisée et considérée comme « l'uniforme distinctif » de tous les membres, hommes et femmes. De plus, une nouvelle réglementation autorisa le Commissaire à exempter tout membre du port de tout article inclus dans l'uniforme distinctif en fonction de croyances religieuses (par exemple, permettre le port du turban aux membres sikhs), et permettre aux membres des Premières nations de porter des tresses.


La police communautaire

Pendant les années 1980, la GRC s'efforça de s'adapter à un environnement social changeant. Le taux de criminalité augmentait et il y avait davantage de crimes répétitifs. De surcroît, la Gendarmerie royale faisait de plus en plus l'objet de critiques de la part des communautés qu'elle servait, communautés qui avaient le sentiment toujours plus prononcé que pour régler les problèmes, elles devaient elles aussi assumer certaines responsabilités. Avec un intérêt généralisé du concept de la police communautaire parmi les organismes internationaux de maintien de l'ordre, il était clair qu'un nouvel environnement en matière de services de police pointait à l'horizon.

C'est pourquoi, le commissaire Norman Inkster annonça en 1989 que la Gendarmerie royale adopterait le concept de la police communautaire comme modèle de prestation de services. C'était une décision lourde de conséquences qui représentait un changement radical dans la façon de maintenir l'ordre. Traditionnellement, la GRC avait été une organisation paramilitaire : une hiérarchie, orientée sur le commandement et le contrôle, un milieu paternaliste. La police communautaire demandait un changement fondamental allant d'un modèle de maintien de l'ordre dit « professionnel », où les agents de police sont les experts, à une entente de réelle collaboration avec les communautés pour régler les problèmes. La police communautaire fait appel à l'application de principes modernes de gestion dans le domaine policier. Le concept inclut la décentralisation et la mobilisation des ressources communautaires, qui viennent compléter le rôle de la police.

La décision d'adopter le concept de la police communautaire, en 1989, a donné lieu aux initiatives suivantes :

  1. abandonner un modèle de service de police générique et normalisé pour adopter un système façonné selon les demandes spécifiques des différentes communautés;
  2. abandonner un modèle basé sur le commandement et le contrôle pour adopter une autorité partagée;
  3. refléter davantage la communauté elle-même (c.-à-d. la représentation, l'ouverture à diverses perspectives).

En 1990, tous les détachements du pays reçurent l'ordre d'établir des comités communautaires consultatifs afin de préparer la mise en application du concept de la police communautaire. Un an plus tard, les Services de police communautaires, contractuels et autochtones (SPCCA) virent le jour. Toutefois, on ne comprenait pas bien ce que serait l'organisation et la mise en application de ce concept. En 1993, les SPCCA lancèrent un projet relatif à la police communautaire à Burnaby, en C.-B. (puis plus tard à Cole Harbour, en N.-É., et à Dauphin, au Man.), et mirent sur pied un programme de formation pour les dirigeants à travers le pays.

Pendant ce temps-là, il était devenu évident que la méthode administrative utilisée pour diriger les simples employés à partir de la haute direction correspondait mal aux principes de la police communautaire. En premier lieu, les différents détachements n'avaient pas eu l'occasion de discuter de la mise en application de la nouvelle politique. De plus, l'appellation « police communautaire » suggérait que le concept s'appliquait seulement aux provinces où la GRC offrait des services sur une base contractuelle, on confondait le concept avec les programmes existants en matière de relations avec les communautés, de prévention du crime et d'initiatives communautaires de la police.

En 1994, le Projet du renouveau fut mit sur pied pour gérer les compressions budgétaires massives imposées par le gouvernement fédéral à tous ses ministères dans le cadre de l'Examen des programmes. Par conséquent, la GRC perdit 2 200 postes et près de 175 millions de dollars en financement suite à une application générale d'une compression de dix pour cent. On examina les politiques afin d'éliminer tout ce qui, dans les politiques et les procédures, empêchait les employés de travailler dans un environnement de travail favorisant l'habilitation. Ainsi, le nombre de politiques et de lignes directrices relatives aux décisions opérationnelles fut considérablement réduit, ce qui entraîna la création du système indépendant de gestion des fichiers qui accorde plus d'autonomie aux enquêteurs. De surcroît, le rôle de la Direction générale, à Ottawa, fut examiné et le nombre de directions diminua de plus de la moitié. L'intention était d'avoir une organisation ayant moins de dirigeants et disposant d'une plus grande flexibilité. Malheureusement, ces changements firent place à la méfiance étant donné que bon nombre de personnes considérèrent ces compressions comme l'impulsion à l'arrière-plan de la police communautaire. De plus, de façon généralisée, les gens se préoccupaient de l'érosion des valeurs traditionnelles, et il y avait des désaccords importants sur la direction que la Gendarmerie royale prenait et une opposition grandissante face au concept de police communautaire comme modèle de prestation de services.

 

Mission, vision, valeurs ou pouvoir décisionnel partagé

Dans le but de résoudre ces tensions internes, on organisa en 1996 plusieurs groupes de consultation sur les valeurs organisationnelles à travers le pays. Environ 4 000 employés (représentant toutes les catégories) participèrent au projet. Cependant, peu de partenaires extérieurs ou de représentants des communautés y prirent part. Les résultats de ces consultations démontrèrent qu'on s'entendait généralement sur l'importance de la valeur du pouvoir décisionnel partagé, ce qui se reflétait dans l'énoncé de mission, de vision et des valeurs, ou du pouvoir décisionnel partagé qui fut grandement accepté comme philosophie de la nouvelle GRC. Pendant ce temps-là, certaines questions restaient sans réponse, par exemple, le point de vue selon lequel cet énoncé ne donnait pas de la GRC la vision de l'avenir à laquelle on s'attendait.

Pour répondre à ces questions plusieurs mesures furent prises. Il y eut : l'ouverture du poste de conseiller en matière d'éthique à l'automne 1996 pour assurer une compréhension adéquate des répercussions de l'énoncé de mission, de vision et des valeurs ou du pouvoir décisionnel partagé sur toute l'organisation; l'adoption du mode alternatif de résolution des conflits qui améliora les relations entre employés fit diminuer les griefs et mena à l'élaboration d'une formation sur la gestion de conflits et sur les techniques de développement des échanges relationnels; un groupe d'étude qui a rencontré les cadres supérieurs de la GRC pour leur parler des organisations ayant subi d'importants changements et les questions reliées au leadership soulevées par de tels changements. .


Régionalisation

En 1996, on décida également de continuer la décentralisation de l'autorité et des fonctions opérationnelles en instaurant un système de gestion régionale que dirigeraient des sous-commissaires. Quatre régions furent créées : Pacifique, Nord-Ouest, Centre et Atlantique. L'objective de l'initiative était d'éliminer les niveaux de supervision et d'administration superflus afin d'assurer une plus grande participation des simples employés au processus décisionnel. De plus, le changement fut mis en place dans le but de redistribuer les ressources et, par conséquent, d'améliorer la prestation des services de police. Le processus de mise en application fut confié à chaque région.

Toutefois, les résultats de la réorganisation furent sans aucun doute ambivalents. Tout comme avec l'introduction de la police communautaire en 1989, les régions n'eurent que peu d'explications sur les stratégies d'exécution et sur les lignes directrices. Là encore, on continue de croire généralement que la qualité et la disponibilité des services ont pâti à cause de la perte du contrôle local. Plus encore, bon nombre de personnes pensent que la régionalisation n'a pas réussi à faire diminuer l'échelle organisationnelle, mais a simplement rajouté un autre échelon. Finalement, la réaffectation des ressources aux régions est restée théorique en grande partie. Malgré ces problèmes, on reconnaît généralement que la régionalisation était une étape nécessaire afin de promouvoir le changement de culture au sein de la GRC.


Harmonisation

En 1998, il était toujours plus évident qu'il y avait d'importants problèmes reliés aux systèmes et aux méthodes de la GRC. Alors qu'une grand partie de la décentralisation était faite, il était incontestable que certains systèmes clés, particulièrement dans le domaine des ressources humaines, empêchaient le changement. Un des points principaux était celui du leadership. Pour résoudre les problèmes, on lança le Projet d'harmonisation en vue d'aplanir les différences et de favoriser de vrais changements.

Le Projet d'harmonisation apporta de profonds changements et, dans certains cas, des changements fondamentaux dans les opérations de la GRC : la restructuration du Service de l'air, des services des laboratoires judiciaires, l'adoption d'un nouveau modèle d'opérations et la priorité stratégique mise sur le crime organisé; la nomination de deux sous-commissaires civils à la Direction générale. Le Projet d'harmonisation a aussi établi un cadre de travail permettant à l'avenir des changements de structure dans les méthodes et les systèmes clés comme les ressources humaines, les finances, la technologie et la gestion de l'information.


Les quatre piliers

Un élément essentiel du nouvel environnement policier est l'accent mis sur les quatre « piliers » :

  • le renseignement;
  • les valeurs;
  • le partenariat;
  • la responsabilisation.


    Piler I : Le renseignement

    Il est essentiel de mettre l'accent sur le renseignement, compte tenu de la mondialisation et des activités criminelles transfrontalières. Le plan d'amélioration de la GRC vise à :

  • améliorer l'exactitude, la qualité et la cohérence des données;
  • promouvoir l'importance du partage de l'information;
  • améliorer la capacité à échanger de l'information aux niveaux national et international;
  • évaluer le rendement de façon continue;
  • élaborer un processus visant à fournir aux cadres supérieurs de l'information complète et pertinente pour la prise de décision;
  • améliorer la capacité d'analyse de l'environnement.

Pilier II : Les valeurs

Le comportement de la GRC, à la fois comme organisation et regroupement d'employés, doit en tout temps être axé sur l'intégrité, l'honnêteté, le professionnalisme, la compassion, le respect et la responsabilité. Le plan d'amélioration de la GRC vise à :

  • rendre la façon de faire aussi importante que ce qui est fait;
  • parvenir à un meilleur équilibre entre les droits individuels et les obligations collectives;
  • récompenser les comportements qui illustrent les valeurs de la GRC et tenir responsables ceux dont les comportements viennent en contradiction avec ces valeurs.


Pilier III : Le partenariat

Pour atteindre ses buts, la GRC doit tisser des liens avec ses collègues, ses partenaires, les autres organismes gouvernementaux et les collectivités qu'elle sert. Le plan d'amélioration de la GRC vise à :

  • mettre l'accent sur la nécessité de continuer à oeuvrer auprès des collectivités;
  • faire participer ses partenaires fédéraux et contractuels à la planification;
  • améliorer les communications et la collaboration à l'interne ainsi qu'avec ses partenaires nationaux et internationaux;
  • définir les possibilités avec le secteur privé;
  • consolider les liens avec le secteur bénévole.

Pilier IV : La responsabilisation

De plus, la GRC doit répondre de ses décisions et de ses actes devant le gouvernement du Canada, le solliciteur général et le Parlement du Canada, et mener ses enquêtes criminelles conformément au Code criminel du Canada. Le plan d'amélioration de la GRC vise à :

  • clarifier les rôles et les responsabilités au sein de l'organisation de même qu'avec ses partenaires contractuels;
  • élaborer des rapports sur son rendement destinés aux citoyens;
  • élaborer et mettre en oeuvre des processus et des systèmes de gestion du rendement;
  • élaborer des attentes claires par le truchement d'accords de rendement.


Le modèle de « police de district »

La GRC continua d'explorer de nouvelles méthodes pour offrir des services de police. Le modèle de « police de district », une initiative de la police communautaire, a été élaboré pour mieux répondre aux besoins des communautés voisines ayant une démographie semblable. Il s'agit d'un arrangement organisationnel avec une hiérarchie réduite qui regroupe un certain nombre de détachements en district et concentre les fonctions administratives en un seul endroit. Ainsi, les membres disposent de plus de temps pour le travail opérationnel dans les communautés.

Les services de police autochtones

Il est reconnu que la justice pénale et les interventions de la police traditionnelles ne répondent pas à tous les besoins des Autochtones (Premières nations et Inuits). La Sous-direction des services de police autochtones a la responsabilité d'établir des services de police tenant compte des différences culturelles de façon à ce que les Autochtones puissent les accepter. La Sous-direction est aussi responsable de promouvoir le recrutement d'Autochtones à la GRC. Cette dernière fournit des services de police aux peuples autochtones par le biais du Service de police communautaire des Premières nations (SPCPN). Le modèle GRC-SPCPN comprend les principes suivants : des niveaux de service équivalents à ceux offerts aux collectivités non autochtones; des services adaptés à la culture et aux croyances des Premières nations; une flexibilité permettant de répondre aux différents besoins locaux en matière de services de police; un cadre de travail qui favorise l'établissement d'un service de police indépendant administré par les Premières nations au cas où la collectivité le désirerait. En même temps, bon nombre de communautés autochtones reçoivent des services de police fournis par la GRC qui ne sont pas couverts par le programme SPCPN, c.-à-d. que ces communautés reçoivent des services en vertu d'accords de service de police conclus entre le gouvernement fédéral et la GRC.

La série de changements entamés en 1989 a radicalement transformé la gestion et la prestation des services de la GRC dans tout le pays. De nos jours, les principes organisationnels sur lesquels la police communautaire est basée le partenariat, la résolution commune de problèmes, l'habilitation et le travail d'équipe ces principes sont fermement établis. La GRC a mis en application le concept de la police communautaire dans toutes les provinces et dans tous les territoires où elle offre des services contractuels. Un élément clé de la police communautaire, le modèle CAPRA (le modèle de résolution de problèmes de la GRC : Clients, Acquisition et analyse de renseignements, Partenariats, Réponses et Auto-évaluation), fait partie du Programme de formation des cadets. C'est en 1995 que pour la première fois une troupe de cadets termina le Programme de formation dont le modèle CAPRA faisait partie. De plus, des ateliers de perfectionnement ont été largement offerts aux cadres supérieurs à la fois sur le terrain et à la Direction générale. En 1996, on a introduit le Programme de formation au leadership, et jusqu'à présent 2 000 personnes ont bénéficié de cette formation. La GRC de nos jours est une organisation considérablement transformée et, comme elle peut le démontrer, elle est mieux adaptée au nouvel environnement policier que l'organisme paramilitaire des années 1980.

La GRC d'aujourd'hui

Statut juridique

La GRC est un service de police national responsable de l'application des lois fédérales à travers le pays. La GRC agit également en tant que corps de police dans toutes les provinces, à l'exception du Québec et de l'Ontario, et en tant que corps de police territorial au Yukon, aux Territoires du Nord-Ouest et au Nunavut. Elle remplit aussi le rôle de police locale dans 199 municipalités. La GRC assume ses responsabilités en se basant sur sa devise : MAINTIENS LE DROIT.

L'organisation de la GRC est assujettie aux pouvoirs et aux responsabilités prévus par la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada. Selon la Loi, les fonctions de la Gendarmerie royale comprennent l'application des lois, la prévention du crime et le maintien de la paix, de l'ordre et de la sécurité. En plus, la Partie IV de Loi sur le Service canadien du renseignement de sécurité stipule que la GRC a la responsabilité primordiale de demander à ses agents de la paix de remplir les fonctions qui se rapportent aux infractions représentant une menace pour la sécurité du Canada, et aux infractions où la victime est une personne jouissant d'une protection internationale. La GRC remplit également un grand nombre de fonctions au nom de divers ministères du gouvernement fédéral et d'organismes de police. La GRC est une organisation qui dépend du portefeuille du ministère du Solliciteur général qui lui-même relève du Parlement du Canada.

Les priorités stratégiques de la GRC

Pour assumer ses responsabilités, la GRC se base sur six priorités stratégiques :

  • Protection contre le crime organisé
  • Service de police pour appuyer la sécurité des foyers et des collectivités
  • Protection contre les crimes de violence et la criminalité juvénile
  • Solutions de rechange au système traditionnel de justice pénale pour les Autochtones
  • Renseignements en matière d'enquêtes policières et outils d'enquête
  • Services de police civile pour les missions de maintien de la paix.


Secteurs d'activité de la GRC

La GRC se divise en cinq secteurs d'activité : Services de police fédérale, Services de police contractuelle, Services nationaux de police, Services de maintien de la paix et Services internes. Chaque secteur se compose de plusieurs secteurs de service.

 

Services de police fédérale : La GRC offre au gouvernement fédéral, à ses ministères et à ses organismes, ainsi qu'à toutes les provinces et à tous les territoires des services de maintien de l'ordre, d'application des lois, d'enquête et de protection. Neuf services ou programmes font partie de ce secteur d'activité, il s'agit de :


Police générale

  • Police économique : L'objectif du programme est de réduire et de prévenir la criminalité en col blanc, laquelle englobe des infractions comme la faillite, les activités criminelles du monde des affaires, la fraude en valeurs mobilières, la fraude dans les domaines de l'informatique et des télécommunications, et la contrefaçon.\
  • Police des drogues : Le Programme antidrogue ne se limite pas à l'application des lois, mais il met aussi l'accent sur la prévention criminelle par des stratégies de sensibilisation aux drogues et d'éducation en la matière. Les crimes liés aux drogues, incluant les stupéfiants, les drogues d'usage restreint et les drogues contrôlées, comptent pour plus de la moitié des infractions aux lois fédérales (c.-à-d. des violations des lois fédérales).
  • Douanes et accise : L'organisme doit appliquer au Canada et dans les zones non contrôlées situées le long de la frontière les lois relatives à la contrebande ou à la distribution et à la fabrication illégales de produits contrôlés ou prohibés. Les produits de contrebande et les produits prohibés introduits le plus souvent au Canada sont le tabac, les spiritueux, les bijoux, les pièces d'ordinateur, le matériel pornographique et les armes à feu.
  • Produits de la criminalité : Le programme des produits de la criminalité vise à saisir des biens illicites ou non déclarés accumulés lors d'activités criminelles.
  • Immigration et affaires fédérales L'objectif principal du programme est de combattre le passage d'illégaux à des fins rentables.
  • Renseignements criminels : L'objectif du programme est de centraliser tous les renseignements criminels qui aideront la GRC à détecter et à prévenir la criminalité grave de nature organisée, ou ayant des répercussions sur la sécurité nationale, que cette activité ait lieu au Canada ou à l'étranger.
  • Missions de protection : Le programme a pour but d'offrir des services de protection aux dignitaires canadiens et aux diplomates étrangers.
  • Liaisons internationales : L'objectif du programme est de garder des agents de liaison dans des lieux internationaux stratégiques pour aider les organismes canadiens d'application de la loi et les organismes de police criminelle étrangers, et de coordonner les activités reliées à Interpol.
  • Police contractuelle : Les services en question sont fournis aux trois territoires et à toutes les provinces (à l'exception du Québec et de l'Ontario), à 199 municipalités et à 170 collectivités autochtones en vertu d'ententes distinctes. Les services se donnent en fonction du modèle de la police communautaire, et comprennent la prévention du crime, l'application des lois, le maintien de la paix et de l'ordre, la protection de la vie et de la propriété, et les interventions en cas d'urgence.


Les Services nationaux de police fournissent un soutien opérationnel essentiel au système pénal canadien. Ce secteur de service comprend :

  • Informatique : Les services actuels d'automation de données offrent une grande diversité d'applications opérationnelles, dont la prise en note des constatations criminelles, la collecte des données et le traitement des affaires criminelles, des enquêtes et de la logistique tactique.
  • Service des laboratoires judiciaires : Le personnel du service effectue des analyses scientifiques sur les preuves recueillies sur les lieux de crime et présentent, à titre d'experts judiciaires, le résultat de leurs travaux aux tribunaux. Le personnel fait également des recherches sur des méthodes d'avant-garde dans leur domaine en vue de les mettre au point, comme l'analyse génétique.
  • Service d'information et d'identité judiciaire : L'objectif du programme est de participer à un système national d'échange de renseignements avec les services de police canadiens sur, par exemple, les casiers judiciaires, les empreintes digitales, l'imagerie judiciaire, l'enregistrement des armes et les enfants disparus.
  • Collège canadien de police (CCP) : Le CCP offre à divers organismes de police une formation poussée dans les domaines de l'organisation, de l'administration, de la gestion du personnel et des techniques d'enquêtes spécialisées.
  • Service canadien de renseignements criminels (CISC) : Les installations et les systèmes du CISC permettent le partage des renseignements criminels. Les priorités nationales en la matière comprennent les renseignements sur les organismes du crime organisé impliquant des Autochtones, des Asiatiques, des Européens de l'Est et les organismes connus (en Italie); les bandes de motards hors-la-loi et, la lutte contre l'exploitation sexuelle des enfants. Le CISC s'occupe également de questions reliées au crime organisé comme la contrebande, le trafic d'armes à feu et les activités du crime organisé dans les ports maritimes.
  • Registre canadien des armes à feu (RCA) : Depuis 1934, la GRC a gardé à jour un Registre national de toutes les armes à feu à autorisation restreinte du Canada. En 1995, la base de données contenait plus de 1,25 millions de certificats. Dans le but d'augmenter le contrôle des armes à feu au Canada, le RCA a été créé la même année. On s'attend à ce que la base de données compte entre 8 et 10 millions de certificats d'armes à feu.

Services de maintien de la paix : Dans le cadre de ces services, on vient en aide à certains pays aux prises avec des conflits nationaux en leur offrant des services de police civile, de formation et d'autres services internationaux de police. Au cours de la dernière décennie, la GRC a mené à bien plus de 20 opérations de soutien et de maintien de la paix dans le monde entier où elle a envoyé plus de 1 400 agents de différents corps de police canadiens. Depuis 1989, des policiers canadiens ont pris part à des missions dans les pays suivants : la Namibie (1989-1990); l'ex-Yougoslavie (1992-1995); Haïti (1993-2000); l'Afrique du Sud (1994); le Rwanda (1995-1996); la Bosnie (1996-2000); la République centrafricaine (1998); la Sierra Leone (1998); le Guatemala (1996-2000); le Sahara occidental (1998-2000); La Haye, au Pays-Bas (1998); la Croatie (1997-1998); le Kosovo (2000) et le Timor-Oriental (2000). En 1991, la GRC créa la Sous-direction de la formation internationale et du maintien de la paix pour répondre aux demandes d'aide en matière de formation provenant d'un peu partout dans le monde.

Services internes : Il s'agit là d'un secteur de service interne qui comprend les finances et l'approvisionnement, les affaires publiques et l'information, le personnel, la vérification et l'évaluation, les politiques générales et la planification, et les services de santé et la formation.

La GRC est composée de 15 divisions et de la Direction générale, à Ottawa. Chaque division est gérée par un commandant divisionnaire et est désignée par une lettre. Les divisions ont à peu près les mêmes délimitations que les frontières provinciales, leurs quartiers généraux étant situés dans les capitales provinciales et territoriales respectives (à l'exception de la Division A, Ottawa; de la Division C, Montréal; et de la Division E, Vancouver).
FIN DU MODULE IV

QUESTIONS POUR MODULE IV

 

1. Quelles ont été les répercussions de la Commission Mackenzie en 1966 et celles de la Commission MacDonald en 1977 en ce qui concerne le Service de sécurité de la GRC?


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2. Quel important changement s'est produit dans le domaine du maintien de l'ordre en 1989? Quelles ont été les répercussions de ce changement?


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3. Quel était l'objectif de la régionalisation?

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4. Quel est l'objectif du programme de la Police des Autochtones?

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5. Dans quels cas le Commissaire peut-il exempter un membre de la Gendarmerie royale de porter un article de l'uniforme distinctif?

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6. Quelles sont les six priorités stratégiques de la GRC?

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ANNEXE

LISTE DES COMMISSAIRES


Lieutenant-coloneL W. Osborne Smith
25 septembre au 17 octobre 1873

George Arthur French
18 octobre 1873 au 21 juillet 1876

James Farquharson Macleod, C.M.G.
22 juillet 1876 au 31 octobre 1880

Acheson Gosford Irvine
1er novembre 1880 au 31 mars 1886

Lawrence William Herchmer
1er avril 1886 au 31 juillet 1900

Aylesworth Bowen Perry, C.M.G.
1er août 1900 au 31 mars 1923

Cortlandt Starnes
1er avril 1923 au 31 juillet 1931

Sir James Howden MacBrien, Chevalier commandeur de l'Ordre du Bain,
C.M.G., D.S.O.
1er août 1931 au 5 mars 1938 (encore en poste au moment de son décès)

Stuart Taylor Wood. C.M.G.
6 mars 1938 au 30 avril 1951

Leonard Hanson Nicholson, M.B.E.
1er mai 1951 au 31 mars 1959

Charles Edward Rivett-Carnac
1er avril 1959 au 31 mars 1960

Clifford Walter Harvison
1er avril 1960 au 31 octobre 1963

George Brinton McClellan
1er novembre 1963 au 14 août 1967

Malcolm Francis Aylesworth Lindsay
15 août 1967 au 30 septembre 1969

William Leonard Higgitt
1er octobre 1969 au 28 décembre 1973

Maurice Jean Nadon
Commissaire par intérim : 29 au 31 décembre 1973
1er janvier 1974 au 31 août 1977

Robert Henry Simmonds, O.C.
1er septembre 1977 au 31 août 1987

Norman David Inkster
1er septembre 1987 au 24 juin 1994

Joseph Philip Robert Murray
25 juin 1994 au 1er septembre 2000

Giuliano (Zack) Zaccardelli
1er septembre 2000 -

 

 

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