L'ÉVOLUTION DU MARC [LE PROCESSUS DE RÈGLEMENT DES CONFLITS ARRIVE À UN POINT TOURNANT] PAR BRENDA ZANIN

Depuis quatre ans, la GRC s'attache à mettre au point des outils novateurs de résolution des conflits. Même si à l'interne, certains aspects du nouveau processus ne font pas l'unanimité, les spécialistes internationaux qui en ont suivi la mise en oeuvre le qualifient de programme exceptionnel et nombreux sont ceux qui s'en servent comme modèle.

« Le MARC est arrivé à un point tournant, affirme Jean-Claude Demers, conseiller national, qui a rencontré récemment le sous-comité qui se penche sur l'avenir de ce programme. On propose une foule de nouvelles idées, mais le processus n'est pas encore parfaitement intégré à la culture de la GRC. »

À la réunion de planification des activités des coordonnateurs divisionnaires tenue en mars dernier, plusieurs participants ont signalé les grands écarts qui existent dans la façon dont le MARC est mis en oeuvre à la GRC : dans certaines divisions, une personne y est affectée à plein temps, alors que dans d'autres, ce travail vient s'ajouter aux responsabilités d'un employé qui occupe un autre poste.

On s'est aussi interrogé sur la meilleure formule à suivre pour coordonner le Programme à l'échelle nationale et sur la façon dont on devait exploiter les ressources financières et humaines qui y sont affectées.

« Il faut que les dirigeants renouvellent leur engagement à l'égard du MARC comme moyen de régler les différends à la GRC pour que nous puissions poursuivre et étendre nos initiatives, explique M. Demers. Beaucoup de temps, de ressources et d'efforts ont été consacrés à la mise en oeuvre du MARC. Le moment est venu d'en maximiser les bénéfices. »

Pour M. Demers, l'un des défis du Programme est de concilier, d'une part, la méthode non structurée idéale de règlement des conflits mettant en cause des employés et, d'autre part, la nécessité de se doter d'outils de mesure des réussites, essentiels si on veut pouvoir rendre des comptes. « Les principes qui sous-tendent le MARC sont uniques -- on cherche à éviter les formalités administratives, précise-t-il.

Lorsque des consultants ont évalué le Programme au printemps dernier, ils ont reconnu que la GRC était arrivée à un tournant décisif, « ce qui est tout à fait normal dans l'évolution d'un tel système, ajoute M. Demers. Toutes les organisations qui se transforment en profondeur finissent par arriver à ce point. »

Il espère que bientôt, cette méthode fort efficace sera appliquée de façon uniforme dans toutes les divisions. « La collectivité visée s'intéresse vivement au MARC et, en général, ceux qui y ont recours en parlent en bien, signale-t-il. Depuis sa création, le processus a évolué en même temps que le milieu. En fait, les coordonnateurs adoptent de plus en plus une démarche proactive : ils s'impliquent beaucoup plus tôt pour prévenir les conflits, au lieu d'attendre après coup. »

Tous les coordonnateurs du MARC participent à une vidéoconférence mensuelle au cours de laquelle ils mettent en commun leurs expériences et leurs idées. Comme l'explique M. Demers, ces rencontres favorisent une meilleure cohésion dans le groupe et contribuent à uniformiser les méthodes d'une division à l'autre.

M. Demers voudrait aussi qu'on privilégie l'arbitrage consensuel et le recours à des comités d'examen par les pairs pour résoudre les difficultés en milieu de travail. Ces méthodes nous évitent d'avoir à passer par les filières habituelles, qui sont très coûteuses, pour établir les faits dans une affaire, précise-t-il.

À la rencontre qu'il a tenue cet été, le sous-comité a examiné des questions touchant au financement et à la responsabilité, ainsi que le rôle des comités consultatifs divisionnaires et du conseiller national. Il doit maintenant communiquer ses recommandations au comité directeur national, qui les examinera à sa réunion de novembre.

Conseiller en matière du MARC

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July 7, 2000